Ein Beispielprojekt erstellen

Wir folgen dieser Gliederung und aktualisieren lediglich die Teile, die von der neuen Oberfläche von ProjectLibre betroffen sind. „Der beste Weg, zu verstehen, wie sich ein Projektplan mit ProjectLibre erstellen lässt, ist, ein realistisches Beispiel wie das folgende durchzuarbeiten. Dieses Beispiel ist zwar einfach, beschreibt aber Schritt für Schritt die typischen Aktionen, mit denen ein Projekt-Manager mit (ProjectLibre) einen tragfähigen Projektplan aufstellen könnte.“ Dieses Beispiel passt wahrscheinlich nicht genau zu Ihrem Projekt. Sie können es daher abwandeln oder ein eigenes beginnen, das Ihren Anforderungen besser entspricht. Die grundlegenden Schritte dürften aber dieselben bleiben.

Für das hier durchgespielte Beispielprojekt gelten nur relativ wenige Annahmen. Dazu gehören:

1. ProjectLibre ist wie oben beschrieben installiert und konfiguriert und mit einem funktionierenden Drucker verbunden (oder zumindest mit einem virtuellen Drucker wie PDF Creator).
2. Das Beispielprojekt „New Shower“ ist eine Marketingmaßnahme mit einer Laufzeit von 6 Monaten.
3. „New Shower“ sind drei Personalressourcen in Vollzeit zugeordnet, den Projekt-Manager eingerechnet.
4. Für „New Shower“ gibt es keine Budgetvorgabe; die Organisation steht voll hinter diesem Vorhaben, aber der Zeitplan ist sehr wichtig. Das Projekt muss innerhalb von 6 Monaten abgeschlossen sein.
5. Der verbindliche Fertigstellungstermin liegt höchstens sechs Monate nach dem Anfangsdatum.

Schritt 1: Das Gerüst des Projektplans anlegen

Im ersten Schritt werden die grundlegenden Parameter des Projekts festgelegt. Der Analyst beginnt diesen Schritt in ProjectLibre wie ab Seite 6 beschrieben. In den Abbildungen 4 und 5 haben wir gesehen, wie dieser Vorgang beginnt. Nun geben wir dem neuen Projekt den Namen „New Shower“ und tragen ihn in die oberste Zeile ein, wie über Abbildung 5 gezeigt. Außerdem geben wir ein Anfangsdatum ein, wie in Abbildung 16 zu sehen. Sie können auch das Kontrollkästchen „Vorwärtsplanung“ deaktivieren, das standardmäßig aktiviert ist. Dann können Sie ein Enddatum wählen, und ProjectLibre plant rückwärts, nachdem Sie die erforderlichen Vorgänge eingegeben haben. Diese alternative Methode eignet sich vor allem für Projekte mit einem festen Endtermin, der eingehalten werden muss – wie „New Shower“, das einen verbindlichen Fertigstellungstermin hat. Etwas üblicher ist es wohl, die Standardeinstellung wie in Abbildung 16 aktiviert zu lassen, die erforderlichen Vorgänge einzugeben und den Fertigstellungstermin von der Software berechnen zu lassen. In unserem Beispiel deaktivieren wir jedoch „Vorwärtsplanung“, um sicher zu sein, dass wir den verbindlichen Fertigstellungstermin einhalten. Durch diese Änderung weicht unser Beispiel etwas vom ursprünglichen ab. Wenn Sie Ihr eigenes Übungsbeispiel entwickeln, müssen Sie das Umfeld Ihrer eigenen Organisation berücksichtigen und die Funktionen von ProjectLibre nutzen, die Ihren Anforderungen entsprechen. Annahmen und Einschränkungen festzuhalten, ähnelt ein wenig dem Entwickeln, Verfeinern und Validieren der Anforderungen an ein System. Die Notizen in dem Dialogfeld, in dem das Projekt benannt wird, sind ein guter Ort, um mit der Dokumentation einiger dieser Einschränkungen und Annahmen zu beginnen.

Abbildung 16. Das Beispielprojekt anlegen

Sobald Sie auf „OK“ klicken, öffnet sich ein leeres Gantt-Diagramm wie in Abbildung 6, jedoch mit dem neuen Projektnamen.

Schritt 2: Die Projektressourcen bestimmen

Abbildung 17. Ressourcentabelle mit Informationen über Personalressourcen

Im nächsten Schritt werden die verfügbaren Ressourcen bestimmt und benannt. Bei „New Shower“ sind alle Ressourcen Personalressourcen, und wir können alle nötigen Informationen in der Tabelle „Ressourcen“ eingeben, die wir auf einem der im Abschnitt über die Navigation in ProjectLibre beschriebenen Wege öffnen. Am besten öffnen Sie diese Tabelle, indem Sie in der obersten Zeile „Ressource“ wählen und links in der zweiten Zeile auf das Symbol „Ressourcen“ klicken. Mit diesen beiden Aktionen erscheint die in Abbildung 17 gezeigte Tabelle.

Abbildung 18. Weitere Informationskategorien in der Tabelle „Ressource“

Der linke Teil der Tabelle „Ressource“ (Abbildung 17) ist nur ein Teil der Informationen, die sich dort speichern lassen. Eine weitere Möglichkeit, mehr von den Informationen zu sehen, die hier gepflegt werden können, ist, einfach mit der unteren Bildlaufleiste dieses Fensters nach rechts zu scrollen, wie in Abbildung 18 angedeutet. Dieser rechte Teil der Tabelle kann Angaben wie Stundensatz und Kalender aufnehmen, wie die Spaltenüberschriften erkennen lassen.

Abbildung 19. Ressourcen über die Ressourcentabelle zuordnen

Die Werte in den Zellen dieser Tabelle müssen ein bestimmtes Format haben, sonst warnt eine Fehlermeldung wie in Abbildung 19 vor unstimmigen Eingaben. So wird diese Tabelle zur zentralen Informationsquelle über die für das Projekt verfügbaren Ressourcen – personelle wie materielle.

Abbildung 20. Alternative Eingabe der Ressourceninformationen

Übrigens erreichen Sie die Ressourcentabelle auch, indem Sie in der obersten Zeile der Steuerleiste „Ansicht“ wählen und in der zweiten Zeile auf das Symbol „Ressourcen“ in der Ansichtsgruppe „Ressource“ klicken, gleich rechts neben der Ansichtsgruppe „Vorgang“ (mit dem Symbol „Gantt“).

Außerdem kann der Analyst bestimmte Eigenschaften einer Ressource – manchmal bequemer – eingeben, indem er in der Tabelle „Ressourcen“ mit der linken Maustaste auf einen Ressourcennamen klickt und die Angaben für diese Ressource im Dialogfeld (Abbildung 20) einträgt. Diese Eingabemethode kann effizienter und übersichtlicher sein als die direkte Eingabe in der Tabelle. Die einzelnen Registerkarten und das große Notizfeld bieten offensichtlich viele Möglichkeiten, die Ressourcenangaben an Ihr Projekt anzupassen. Sehen wir uns die einzelnen Registerkarten oben in diesem Dialogfeld an, um zu zeigen, warum diese alternative Eingabemethode für Ihr Projekt nützlich sein kann.

Abbildung 21. Registerkarte „Allgemein“ des alternativen Dialogfelds

Zuerst betrachten wir die Registerkarte „Allgemein“ (Abbildung 21) genauer und stellen fest, dass sich zu jeder Ressource der Projektressourcen-Datenbank viele Details erfassen lassen. Sie können bestimmte Arbeitsgruppen, Kontaktdaten, Materialbeschreibungen und sogar persönliche Arbeitskalender angeben (etwa für Gleitzeit, falls nötig) sowie die üblichen Kennungen wie die RBS-Kennung.

Abbildung 22. Registerkarte „Kosten“ des alternativen Dialogfelds

Auf der Registerkarte „Kosten“ kann der Analyst für jede Ressource individuelle Lohnsätze ab einem beliebigen Gültigkeitsdatum festlegen. Mit den fünf Unterregisterkarten (A–E) kann er für eine Personalressource sogar fünf verschiedene Kostensätze festlegen. Außerdem lässt sich einer Ressource eine „Gehaltserhöhung“ geben, indem man den Satz einfach zu einem passenden Datum in der linken Spalte „Gültig ab“ einer Registerkarte anhebt.

Abbildung 23. Registerkarte „Ressourcen-Verfügbarkeit“ des alternativen Dialogfelds

Die Registerkarte „Ressourcen-Verfügbarkeit“ (Abbildung 23) bietet weitere Möglichkeiten, die Ressourcendatenbank auszubauen. Sie enthält auch einen Eintrag, der die Obergrenze für den Einsatz dieser Ressource festlegt. Diese Grenze wird meist als maximaler Prozentsatz der Zeit angegeben, zu dem die Ressource eingesetzt werden kann.

Die Unterregisterkarte „Vorgänge“ (Abbildung 24) zeigt eine Liste aller Verpflichtungen oder Zuordnungen jeder Person in der Ressourcendatenbank. Die Spalten enthalten Details zu jeder dieser Zuordnungen (zum Beispiel Anfangs- und Enddatum), und zwar zu jedem Vorgang auf jeder Seite der Registerkarte für jede Ressource.

Schließlich zeigt Abbildung 25 die Unterregisterkarte „Notizen“. Sie dient vor allem dazu, alle Eigenschaften der Ressource zu beschreiben, die festgehalten werden müssen – deshalb bietet sie viel Platz für eine ausführliche Beschreibung oder andere Vermerke.

Abbildung 24. Registerkarte „Vorgänge“ des alternativen Dialogfelds

Abbildung 25. Registerkarte „Notizen“ des alternativen Dialogfelds

Schritt 3: Die übergeordneten Vorgänge des Projekts bestimmen

Abbildung 26. Übergeordnete Vorgänge des Beispiels „New Shower“

Wir gehen davon aus, dass das Beispielprojekt „New Shower“ einem früheren Projekt ähnelt, das die Organisation erfolgreich abgeschlossen hat. Wie fast jedes Projekt lässt es sich mit fünf allgemeinen Vorgängen beschreiben: Initiierung, Recherche, Auftragsvergabe, Entwicklung und Markteinführung. Diese allgemeinen Bezeichnungen sind nicht so eindeutig, wie man es sich wünschen würde, geben aber eine allgemeine Einteilung der übergeordneten Vorgänge vor. Der Analyst gibt daher aussagekräftigere Vorgangsnamen ein, doch Sie werden erkennen, dass diese Vorgänge in das allgemeine Schema passen (Abbildung 26). Beachten Sie, dass alle bisher verwendeten Vorgangsbalken rot sind. Diese Einfärbung bedeutet, dass alle Vorgänge kritisch sind, was an diesem Punkt der Analyse keine Bedeutung hat. Am Ende wird der kritische Weg rot und alle nicht kritischen Vorgangsbalken blau dargestellt; in diesem Stadium der Projektplanung ist es aber noch viel zu früh, einen kritischen Weg zu bestimmen.

Schritt 4: Die Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen bestimmen

Manche Vorgänge können erst beginnen, wenn andere abgeschlossen sind; der zweite Vorgang hängt also davon ab, dass ein anderer abgeschlossen ist, bevor er beginnen kann. In unserem Beispiel „New Shower“ ist offensichtlich, dass die Anwendung erst nach Abschluss des Betatests weltweit vermarktet werden kann und der Betatest erst beginnen kann, wenn die Anwendung entwickelt ist. Und natürlich muss die Startfreigabe (die mit dem Kick-off-Meeting als erteilt gilt) vorliegen, bevor irgendein anderer Vorgang beginnen kann. Diese Abhängigkeiten sind in Abbildung 27 zu sehen.

Abbildung 27. Abhängigkeiten zwischen Vorgängen

Die Farbcodierung zeigt den kritischen Weg nun in Rot; die Logik der Abhängigkeiten ergibt diesen kritischen Weg. Er besteht jetzt aus drei Elementen, und der nicht kritische Weg hat keinen Einfluss auf den kritischen Weg. Beim Umgang mit Vorgängen gibt es noch einige weitere Feinheiten, die im nächsten Abschnitt behandelt werden. Zuerst müssen wir aber Ressourcen zuordnen und die übergeordneten Vorgänge, wo nötig, untergliedern.

Schritt 5: Den Vorgängen die passenden Projektressourcen zuordnen

Für die Erledigung eines Vorgangs werden in der Regel eine oder mehrere Ressourcen benötigt. Spalten im Gantt-Diagramm können verborgen sein, solange der vertikale Schieberegler nicht nach rechts verschoben wird. Die Namen der Ressourcen lassen sich direkt in die Spalte „Name“ eingeben. Standardmäßig wird 100 % ihrer Zeit dem zugeordneten Vorgang zugeteilt; diese Einstellung lässt sich jedoch im Zuordnungsdialog ändern. Im Feld „Name“ können Sie direkt mehrere Ressourcen eingeben, zusammen mit dem Prozentsatz der Zeit, der jedem Vorgang zugeordnet ist. Die Ressourcennamen werden jeweils durch ein Semikolon getrennt, wie im oberen Teil von Abbildung 28 zu sehen (gelbes Rechteck). In diesem Diagramm wurde der Standardwert von 100 % für den Anteil der Zeit, der dem Projekt gewidmet wird, übernommen. Wenn Sie in der zweiten Zeile des Menübands „Vorgangseinsatz“ wählen (magentafarbenes Rechteck), werden die zugeteilten Ressourcen (in Stunden) unten links in der Anzeige dargestellt. So lässt sich bequem veranschaulichen, wie jeder Vorgang abgedeckt ist. Vielleicht möchten Sie die Stunden anpassen, um den Projektleiter für andere Vorgänge zu entlasten; ändern Sie dazu die Stunden manuell in der entsprechenden gelben Zeile. Solche Änderungen verändern wahrscheinlich die Gesamtzahl der Tage, die für den Vorgang angesetzt sind; die Wahl eines passenden Prozentsatzes ist möglicherweise ein besserer Einstieg in diese Art von Kapazitätsabgleich. Wir kommen darauf gleich zurück.

Abbildung 28. Ressourcenzuordnung anhand des Vorgangseinsatzes

Wir können auch die Option „Ressourceneinsatz“ wählen (grünes Rechteck in Abbildung 29), um zu sehen, wie stark jede Person durch jeden Vorgang ausgelastet ist. Von dieser Sicht aus lässt sich die Arbeitslast jedes Einzelnen möglicherweise leichter priorisieren. Wenn Sie mit dieser Priorisierung beginnen und die Prozentsätze des Aufwands anpassen, werden sich wahrscheinlich einige Vorgänge verkürzen, da ProjectLibre versucht, automatisch zu planen. Unter Umständen müssen Sie die manuelle Planung wählen, um Teilzeitarbeit an bestimmten Vorgängen zu berücksichtigen, die Arbeitslast auszugleichen und trotzdem den gewünschten Zeitplan einzuhalten. Mehr zu dieser Art von Tätigkeit erfahren Sie, wenn wir die Funktion „Histogramm“ und das Filtern behandeln.

Abbildung 29. Ressourcenzuordnung anhand der Auslastung der einzelnen Ressourcen

Schritt 6: Vorgänge ausarbeiten und untergliedern

Abbildung 30. Untergliederung übergeordneter Projektvorgänge

Vorgänge flexibel aufteilen zu können, ist eine wichtige Eigenschaft eines guten Managers. ProjectLibre erleichtert dem Analysten diese Arbeit. Wird ein komplexer Vorgang in einfachere zerlegt, lassen sich die Zusammenhänge besser verstehen, und der Ressourcenbedarf lässt sich besser abschätzen. Fast immer bringt dies einen bedarfsgerechten (Just-in-Time-)Einsatz der Ressourcen – Personen wie Einrichtungen – in die Terminplanung. Abbildung 30 zeigt vier solche Untergliederungen für unser Beispiel „New Shower“. Bei komplexeren Projekten werden wahrscheinlich weit mehr Untergliederungen nötig sein, doch diese einfachen genügen, um die Verwendung des Programms zu veranschaulichen. Beachten Sie, dass ProjectLibre die Hierarchie der Teilvorgänge durch Einrückung darstellt; daraus entsteht auch der Projektstrukturplan (PSP), wie wir später im Handbuch sehen werden, wenn wir uns noch einmal mit der Verwendung von Vorgängen befassen.

Schritt 7: Den Projektplan bewerten

Sind eine repräsentative Auswahl der Vorgänge eingegeben und einige Teilvorgänge ausgearbeitet, ist der Projektplan schon weit gediehen. Der kritische Weg ist in dieser rudimentären Struktur vielleicht die wichtigste Information. Dieses Wissen ist für den Projekt-Manager von großer Bedeutung. Analyse und Kapazitätsabgleich der Arbeitslasten können anhand der Ressourceninformationen in den Tabellen von ProjectLibre erfolgen, sobald diese Eingaben vollständig sind. Im Beispiel sind diese Informationen minimal, gerade ausreichend, um zu zeigen, wie sich dieses Vorhaben abschließen lässt. Bei den meisten Projekten gehört die Planung der benötigten Ressourcen zu den wichtigsten (und mühsamsten) Aufgaben. Berichte über Vorgänge und Teilvorgänge lassen sich jederzeit als Momentaufnahme drucken. Werden später für jeden Vorgang Fertigstellungsgrade eingegeben und aktuell gehalten, lassen sich Statusberichte erstellen, die den Fortschritt zeigen und eine Bewertung der Termintreue ermöglichen. Am besten nutzen Sie ProjectLibre als Werkzeug, um den Fortschritt auf dem Weg zu den Projektzielen laufend zu bewerten.