ProjectLibre Desktop · Primeros pasos
Crear un proyecto de ejemplo
Cree paso a paso un plan de proyecto real: estructura del proyecto, recursos, tareas, dependencias y asignaciones; después, evalúe el plan.
Seguiremos ese esquema y simplemente actualizaremos las partes afectadas por la nueva interfaz de ProjectLibre. «La mejor manera de entender cómo se puede crear un plan de proyecto con ProjectLibre es estudiar un ejemplo realista como el que sigue. Este ejemplo, aunque sencillo, ofrece una descripción paso a paso de las acciones típicas que un jefe de proyecto podría usar para establecer un plan de proyecto viable con (ProjectLibre).» Es probable que este ejemplo no se ajuste perfectamente a su proyecto, así que quizá prefiera modificarlo o crear el suyo propio para adaptarlo mejor a sus necesidades. Aun así, es probable que los pasos básicos sigan siendo aplicables.
Para desarrollar este proyecto de ejemplo se parte de un conjunto relativamente pequeño de supuestos:
- ProjectLibre se ha instalado y configurado como se describió anteriormente, y está conectado a una impresora utilizable (o al menos a una pseudoimpresora como PDF Creator).
- El proyecto de ejemplo, llamado «New Shower», es un esfuerzo de marketing que dura 6 meses.
- Tres recursos humanos a tiempo completo, contando al jefe de proyecto, se asignan a New Shower.
- No hay ninguna restricción presupuestaria asignada a «New Shower»; la organización respalda plenamente este esfuerzo, pero el calendario es muy importante. Debe completarse en un plazo de 6 meses.
- La fecha de finalización obligatoria no puede superar los seis meses desde la fecha de inicio.
Paso 1: crear la estructura del plan del proyecto
El primer paso es identificar los parámetros básicos del proyecto. El analista comienza este paso con ProjectLibre como se describió a partir de la página 6. Vimos cómo comenzaba este proceso en las figuras 4 y 5. Ahora nombramos el nuevo proyecto «New Shower» y lo introducimos en la línea superior, como se indica sobre la figura 5. También añadimos una fecha de inicio, como se muestra en la figura 16. Asimismo, podría deseleccionar la casilla «Programación desde el comienzo», que es la selección predeterminada. Al hacerlo, podrá seleccionar una fecha de finalización y hacer que ProjectLibre calcule hacia atrás una vez introducidas las tareas necesarias. Este método alternativo está pensado sobre todo para proyectos con una fecha de finalización firme que debe cumplirse, como «New Shower», que tiene una fecha de finalización obligatoria. Quizá sea algo más habitual dejar marcada la opción predeterminada, como se muestra en la figura 16, introducir las tareas necesarias y dejar que el programa calcule una fecha de finalización. Pero, en nuestro ejemplo, desmarcaremos «Programación desde el comienzo» para asegurarnos de cumplir esa fecha de finalización obligatoria. Este cambio hace que nuestro ejemplo difiera ligeramente del original. Al desarrollar su propio ejemplo de aprendizaje, deberá interpretar su propio entorno organizativo y recurrir a las funciones de ProjectLibre que se ajusten a sus necesidades. Fijar los supuestos y las restricciones se parece un poco a desarrollar, refinar y validar los requisitos de un sistema. Las notas del cuadro de diálogo que se usa para nombrar el proyecto son un buen lugar para empezar a documentar algunas de estas restricciones y supuestos.
Una vez que se hace clic en «Aceptar», se abre un diagrama de Gantt en blanco como el de la figura 6, pero con el nuevo nombre del proyecto ya introducido.
Paso 2: identificar los recursos del proyecto
El siguiente paso es identificar y nombrar los recursos disponibles. En New Shower, todos los recursos son recursos humanos, y podemos introducir toda la información necesaria yendo a la hoja de cálculo «Recursos» por cualquiera de las vías descritas en el apartado sobre navegación dentro de ProjectLibre. La mejor manera de llegar a esta hoja de cálculo es seleccionar «Recurso» en la línea superior y hacer clic en el icono «Recursos» en el lado izquierdo de la segunda línea. Estas dos acciones abren la hoja de cálculo que se muestra en la figura 17.
La parte izquierda de la hoja de cálculo «Recurso» (figura 17) muestra solo una parte de la información que se puede almacenar allí. Otra forma de ver más de la información disponible es simplemente desplazarse hacia la derecha con la barra inferior de esta ventana, como se sugiere en la figura 18. Este lado derecho de la hoja de cálculo puede contener información como la tarifa de pago y el calendario, tal y como indican los títulos de las columnas.
Los valores introducidos en las celdas de esta hoja de cálculo deben tener un formato específico; de lo contrario, un mensaje de error como el de la figura 19 advierte de entradas incoherentes. Así, esta hoja de cálculo se convierte en la fuente central de información sobre los recursos disponibles para el proyecto, tanto humanos como materiales.
Por cierto, también se puede llegar a la hoja de cálculo de recursos eligiendo «Vista» en la línea superior de la barra de comandos y haciendo clic en el icono «Recursos» en la segunda línea, dentro del bloque de vistas de «Recurso», justo a la derecha del bloque de vistas de «Tarea» (que contiene el icono «Gantt»).
Además, el analista también puede introducir características específicas de un recurso —a veces de forma más cómoda— haciendo clic izquierdo en el nombre de un recurso en la hoja de cálculo «Recursos» e introduciendo los datos en el cuadro de diálogo (figura 20) correspondiente a ese recurso. Este método de entrada puede ser más eficiente y fácil de organizar que hacerlo directamente en la hoja de cálculo. Claramente, cada una de estas pestañas, junto con el amplio espacio para notas, permite adaptar de varias maneras los datos del recurso a su proyecto. Conviene examinar cada una de las pestañas de la parte superior de este cuadro de diálogo para explicar por qué este método de entrada alternativo puede resultarle útil.
En primer lugar, observamos con atención la pestaña «General» (figura 21) y vemos que se pueden añadir muchos detalles sobre cada recurso que forma parte de la base de datos de recursos del proyecto. Puede especificar grupos de trabajo concretos, información de contacto, descripciones de materiales e incluso calendarios de trabajo personalizados (piense en el horario flexible, si lo necesita), además de los identificadores habituales como el identificador de RBS.
La pestaña «Costos» permite al analista detallar las tarifas de mano de obra individuales de cualquier recurso a partir de una fecha determinada. De hecho, las cinco subpestañas (A-E) permiten al analista fijar hasta cinco tarifas de costo distintas para un mismo recurso humano. También es posible darle un «aumento» al recurso simplemente elevando la tarifa a partir de la «Fecha de vigencia» adecuada, en la columna izquierda de una pestaña dada.
La pestaña «Disponibilidad del recurso» (figura 23) ofrece otras opciones para ampliar la base de datos de recursos. Esta pestaña también incluye una entrada para fijar el límite superior de uso de ese recurso. Este límite suele expresarse como el porcentaje máximo de tiempo que se puede dedicar a ese recurso.
La subpestaña «Tareas» (figura 24) muestra una lista de todos los compromisos o asignaciones hechas para cada persona en la base de datos de recursos. Las columnas detallan cada una de esas asignaciones (fechas de inicio y fin, por ejemplo) para cada tarea, en cada página de la pestaña de cada recurso.
Por último, la subpestaña «Notas» se muestra en la figura 25. Como su nombre indica, su función principal es ofrecer espacio para describir cualquier característica del recurso que deba documentarse; de ahí el amplio espacio en blanco para una descripción narrativa o cualquier otra anotación.
Paso 3: identificar las tareas de alto nivel del proyecto
Se supone que el proyecto de ejemplo «New Shower» es similar a uno anterior completado con éxito por la organización. El proyecto, como casi todos los proyectos, puede describirse con cinco tareas genéricas: Iniciación, Investigación, Contratación, Desarrollo y Lanzamiento. Estas etiquetas genéricas no son tan inequívocamente descriptivas como cabría desear, pero sí esbozan una forma general de clasificar las tareas de nivel superior. Así, el analista introduce títulos de tarea más descriptivos, aunque reconocerá que estas tareas encajan con esa descripción genérica (figura 26). Observe que todas las barras de tareas usadas hasta ahora son rojas. Esta coloración inicial indica que todas las tareas forman parte de la tarea crítica, lo cual no tiene ningún significado en este punto del análisis. Cuando terminemos, la ruta crítica aparecerá en rojo y todas las barras de tareas no críticas en azul, pero es demasiado pronto para identificar una ruta crítica en esta etapa de desarrollo del plan del proyecto.
Paso 4: identificar las dependencias entre tareas
Algunas tareas no pueden comenzar hasta que otras hayan terminado; es decir, la segunda tarea depende de que se complete otra antes de poder iniciarse. En nuestro ejemplo «New Shower», es evidente que la aplicación no puede comercializarse a nivel mundial hasta que se haya completado la prueba beta, y la prueba beta no puede comenzar hasta que la aplicación esté desarrollada. Por último, por supuesto, la aprobación inicial (implícita en que se haya celebrado la reunión de lanzamiento) debe producirse antes de que pueda comenzar cualquiera de las demás tareas. Estas dependencias se muestran en la figura 27.
El código de colores muestra ahora la ruta crítica en rojo; la lógica de las dependencias pone de manifiesto esa ruta crítica. Esta ruta crítica tiene ahora tres elementos, y la ruta no crítica no afecta a la ruta crítica. Hay otros matices sobre cómo tratar las tareas que se verán en la siguiente sección. Pero antes hay que asignar los recursos y descomponer las tareas de nivel superior donde sea necesario.
Paso 5: asignar los recursos del proyecto a las tareas correspondientes
Es probable que cada tarea necesite uno o más recursos para completarse. Las columnas del diagrama de Gantt pueden quedar ocultas a menos que se desplace el control deslizante vertical hacia la derecha. Los nombres de los recursos pueden escribirse directamente en la columna «Nombre». La opción predeterminada asigna el 100 % de su tiempo a la tarea correspondiente, pero esta opción puede cambiarse en el cuadro de diálogo de asignación. El campo «Nombre» permite introducir directamente varios recursos, junto con el porcentaje de tiempo asignado a cada tarea. Cada nombre de recurso se separa con un punto y coma, como se muestra en la parte superior de la figura 28 (rectángulo amarillo). En este diagrama se aceptó el valor predeterminado del 100 % para el porcentaje de tiempo dedicado al proyecto. Al elegir «Uso de tareas» en la segunda línea de la cinta de comandos (rectángulo magenta), los recursos asignados (en horas) se muestran en la parte inferior izquierda de la pantalla. Esto ofrece una forma cómoda de ilustrar cómo se cubre cada tarea. Quizá quiera ajustar las horas para liberar al jefe de proyecto de tiempo para otras tareas; pruebe a cambiar las horas manualmente en la línea amarilla correspondiente. Hacer cambios de este tipo probablemente altere el número total de días aplicados a la tarea; elegir el porcentaje adecuado puede ser una mejor forma de comenzar este tipo de redistribución de recursos. Volveremos sobre este punto enseguida.
También podemos elegir la opción «Uso de recursos» (rectángulo verde en la figura 29) para ver cómo se reparte la carga de cada persona en cada tarea. Esta perspectiva puede ser un punto de partida más sencillo para priorizar la carga de trabajo de cada persona. Al iniciar esta priorización del trabajo, es probable que, a medida que ajuste los porcentajes de esfuerzo, algunas tareas se acorten porque ProjectLibre intenta programarlas automáticamente. Puede ser necesario elegir la programación manual para dar cabida al trabajo a tiempo parcial en las tareas deseadas, redistribuir la carga de trabajo y, aun así, mantener el calendario deseado. Volveremos sobre este tipo de actividad al hablar del uso de la función «Histograma» y de las actividades de filtrado.
Paso 6: detallar y descomponer las tareas
Ser ágil a la hora de dividir las tareas es una característica importante de un buen jefe de proyecto. ProjectLibre facilita este tipo de trabajo al analista. Descomponer una tarea compleja en otras más sencillas permite comprender mejor las interrelaciones y ofrece una mejor base para estimar las necesidades de recursos. En casi todos los casos, introduce en la programación un uso de los recursos (tanto personas como instalaciones) justo a tiempo. En la figura 30 se muestran cuatro de esas descomposiciones de tareas para nuestro ejemplo «New Shower». En proyectos más complejos es probable que se usen muchas más descomposiciones, pero estas sencillas bastan para ilustrar el uso del programa. Observe que ProjectLibre usa la sangría para indicar la jerarquía de las subtareas; esta característica también alimenta el desarrollo de la estructura de desglose del trabajo, como veremos más adelante en el manual, cuando volvamos a examinar cómo se usan las tareas.
Paso 7: evaluar el plan del proyecto
Con un conjunto representativo de tareas introducido y algunas subtareas detalladas, el plan del proyecto está ya bien encaminado. La ruta crítica es quizá la información más relevante de esta estructura rudimentaria. Este dato es muy importante para el jefe de proyecto. El análisis y la redistribución de las cargas de trabajo pueden llevarse a cabo a partir de la información de recursos en las hojas de cálculo de ProjectLibre, una vez completadas esas entradas. En el ejemplo, esta información es mínima, la justa para mostrar cómo puede llevarse a cabo este trabajo. En la mayoría de los proyectos, definir los recursos necesarios es una de las tareas más importantes (y más tediosas). Los informes de tareas y subtareas pueden imprimirse en cualquier momento. Más adelante, si se introducen y mantienen al día los porcentajes de finalización de cada tarea, pueden generarse informes de estado que muestren el avance y permitan evaluar el cumplimiento del calendario. La mejor manera de usar ProjectLibre es como herramienta para evaluar de forma continua el avance hacia los objetivos del proyecto.