ProjectLibre Desktop · Aan de slag
Een voorbeeldproject maken
Bouw stap voor stap een echt projectplan: het raamwerk van het project, resources, taken, afhankelijkheden, toewijzingen en ten slotte de evaluatie van het plan.
We volgen dat overzicht en werken eenvoudigweg de onderdelen bij die worden beïnvloed door de nieuwe interface van ProjectLibre. “De beste manier om te begrijpen hoe u een projectplan kunt maken met ProjectLibre, is door een realistisch voorbeeld te bestuderen, zoals het voorbeeld dat volgt. Dit voorbeeld is weliswaar eenvoudig, maar geeft een stapsgewijze beschrijving van typische acties die een projectmanager zou kunnen gebruiken om met (ProjectLibre) een haalbaar projectplan op te stellen.” Dit voorbeeld past waarschijnlijk niet perfect bij uw project, dus u wilt het misschien aanpassen of een eigen voorbeeld opzetten dat beter bij uw behoeften past. De basisstappen zijn echter waarschijnlijk nog steeds van toepassing.
Voor het voorbeeldproject dat hier wordt uitgewerkt, geldt een relatief kleine set aannames. Het gaat om:
- ProjectLibre is geïnstalleerd en geconfigureerd zoals hierboven beschreven, en is verbonden met een bruikbare printer (of op zijn minst met een pseudoprinter zoals PDF Creator).
- Het voorbeeldproject, genaamd “New Shower”, is een marketinginspanning die 6 maanden duurt.
- Aan New Shower zijn drie fulltime personeelsresources toegewezen, inclusief de projectmanager.
- Er is geen budgetbeperking voor “New Shower”; de organisatie staat volledig achter deze inspanning, maar de planning is heel belangrijk. Het project moet binnen 6 maanden worden afgerond.
- De vereiste (verplichte) opleverdatum ligt niet later dan zes maanden na de startdatum.
Stap 1: Maak het raamwerk van het projectplan
De eerste stap is het vaststellen van de basisparameters van het project. De analist begint deze stap met ProjectLibre zoals beschreven vanaf pagina 6. We hebben gezien hoe dit proces begon in de figuren 4 en 5. Nu geven we het nieuwe project de naam “New Shower” en voeren die in op de bovenste regel, zoals aangegeven boven figuur 5. We voegen ook een startdatum toe, zoals getoond in figuur 16. U kunt ook het selectievakje “Vooruit gepland” uitschakelen, wat de standaardselectie is. Als u dit doet, kunt u een einddatum selecteren en ProjectLibre achterwaarts laten rekenen nadat u de vereiste taken hebt ingevoerd. Deze alternatieve methode is vooral bedoeld voor projecten met een vaste einddatum waaraan moet worden voldaan, zoals “New Shower”, dat een verplichte opleverdatum heeft. Het is wellicht iets gebruikelijker om de standaard aangevinkte instelling te laten staan zoals in figuur 16, de vereiste taken in te voeren en de software een opleverdatum te laten berekenen. Maar voor ons voorbeeld schakelen we “Vooruit gepland” uit om er zeker van te zijn dat we aan die verplichte opleverdatum voldoen. Deze wijziging maakt ons voorbeeld enigszins anders dan het oorspronkelijke. Wanneer u uw eigen leervoorbeeld ontwikkelt, moet u uw eigen organisatieomgeving interpreteren en de functies van ProjectLibre gebruiken die bij uw eigen behoeften passen. Het vastleggen van aannames en beperkingen lijkt een beetje op het ontwikkelen, verfijnen en valideren van de eisen aan een systeem. De notities in het dialoogvenster waarmee het project een naam krijgt, zijn een goede plek om te beginnen met het documenteren van een deel van deze beperkingen en aannames.
Zodra op “OK” is geklikt, wordt een leeg Gantt-diagram geopend zoals in figuur 6, maar dan met de nieuwe projectnaam ingevuld.
Stap 2: Breng de projectresources in kaart
De volgende stap is het benoemen en identificeren van de beschikbare resources. Voor New Shower zijn alle resources personeelsresources, en we kunnen alle benodigde informatie invoeren door naar de spreadsheet “Resources” te navigeren op een van de manieren die we hebben beschreven in de paragraaf over navigatie binnen ProjectLibre. De beste manier om naar deze spreadsheet te navigeren, is door op de bovenste regel “Resource” te selecteren en aan de linkerkant van de tweede regel op het pictogram “Resources” te klikken. Deze twee acties roepen de spreadsheet op die in figuur 17 wordt getoond.
Het linkerdeel van de spreadsheet “Resource” (figuur 17) toont slechts een deel van de informatie die daar kan worden opgeslagen. Een andere manier om meer van de mogelijke informatie te zien die hier wordt bijgehouden, is door met de onderste balk van dit venster naar rechts te scrollen, zoals in figuur 18. Dit rechterdeel van de spreadsheet kan informatie bevatten zoals het uurtarief en de kalender, zoals de kolomtitels suggereren.
Waarden die in de cellen van deze spreadsheet worden ingevoerd, moeten een vastgesteld formaat hebben, anders waarschuwt een foutmelding van het type in figuur 19 voor inconsistente invoer. Zo wordt deze spreadsheet de centrale bron van informatie over de beschikbare resources — zowel menselijke als materiële — voor het project.
U kunt de spreadsheet Resource trouwens ook bereiken door op de bovenste regel van de werkbalk “Weergave” te kiezen en op de tweede regel op het pictogram “Resources” te klikken in het blok met “Resource”-weergaven, direct rechts van het blok met “Taak”-weergaven (met daarin het pictogram “Gantt”).
Daarnaast kan de analist specifieke resource-eigenschappen ook — soms handiger — invoeren door met de linkermuisknop op een resourcenaam in de spreadsheet “Resources” te klikken en de gegevens in te voeren in het dialoogvenster (figuur 20) voor die resource. Deze invoermethode kan efficiënter en gemakkelijker te organiseren zijn dan rechtstreeks in de spreadsheet te werken. Elk van deze tabbladen, en de grote ruimte voor notities, biedt duidelijk allerlei manieren om de resource-invoer op uw project af te stemmen. We bekijken elk van de tabbladen boven in dit dialoogvenster om toe te lichten waarom deze alternatieve invoermethode nuttig kan zijn voor uw project.
Eerst bekijken we aandachtig het tabblad “Algemeen” (figuur 21) en zien dat er veel details kunnen worden toegevoegd over elke resource die deel uitmaakt van de resourcedatabase van het project. U kunt specifieke werkgroepen, contactgegevens, materiaalomschrijvingen en zelfs persoonlijke werkkalenders opgeven (denk aan flexibele werktijden, als u dat nodig hebt), en de gebruikelijke identificatiegegevens zoals het RBS-ID.
Met het tabblad “Kosten” kan de analist voor elke resource de individuele arbeidstarieven per ingangsdatum vastleggen. De vijf subtabbladen (A–E) stellen de analist zelfs in staat om voor een bepaalde persoonsresource vijf verschillende kostentarieven in te stellen. Ook is het mogelijk om een resource een “loonsverhoging” te geven door simpelweg het tarief op een passende “Ingangsdatum” in de linkerkolom van een tabblad te verhogen.
Het tabblad “Resourcebeschikbaarheid” (figuur 23) biedt nog meer mogelijkheden om de resourcedatabase uit te werken. Het tabblad bevat ook een invoerveld waarmee de bovengrens voor het gebruik van deze resource wordt ingesteld. Deze limiet wordt meestal uitgedrukt als het maximale percentage van de tijd dat deze resource kan worden ingezet.
Het subtabblad “Taken” (figuur 24) toont een lijst van alle toezeggingen of toewijzingen die voor elke persoon in de resourcedatabase zijn gemaakt. De kolommen geven details over elk van deze toewijzingen (bijvoorbeeld start- en einddatum) voor elke taak, op elke pagina van het tabblad, voor elke resource.
Ten slotte wordt het subtabblad “Notities” getoond in figuur 25. De belangrijkste functie ervan is vanzelfsprekend om ruimte te bieden voor de beschrijving van elk kenmerk van de resource dat gedocumenteerd moet worden — er is dan ook ruime witruimte voor een verhalende beschrijving of een andere aantekening.
Stap 3: Breng de taken op hoog niveau van het project in kaart
Aangenomen wordt dat het voorbeeldproject “New Shower” vergelijkbaar is met een eerder project dat de organisatie al succesvol heeft afgerond. Het project kan, zoals vrijwel elk project, worden beschreven met vijf generieke taken: Initiatie, Onderzoek, Contractering, Ontwikkeling en Lancering. Deze generieke labels zijn niet zo ondubbelzinnig beschrijvend als men misschien zou willen, maar ze geven wel een algemene manier aan om taken op het hoogste niveau te categoriseren. De analist voert dus meer beschrijvende taaktitels in, maar u herkent dat deze taken binnen deze generieke indeling passen (figuur 26). Merk op dat alle tot nu toe gebruikte taakbalken rood zijn. Deze kleurgeving betekent dat alle taken deel uitmaken van het kritieke pad, wat op dit punt in de analyse nog geen betekenis heeft. Wanneer we klaar zijn, is het kritieke pad rood en zijn alle niet-kritieke taakbalken blauw, maar in dit stadium van de ontwikkeling van het projectplan is het nog veel te vroeg om een kritiek pad vast te stellen.
Stap 4: Breng taakafhankelijkheden in kaart
Sommige taken kunnen pas beginnen als andere taken zijn afgerond; dat wil zeggen dat de tweede taak afhankelijk is van het afronden van een andere taak voordat de tweede kan starten. In ons voorbeeld “New Shower” is het duidelijk dat de toepassing pas wereldwijd kan worden vermarkt nadat de bètatest is afgerond, en dat de bètatest pas kan beginnen zodra de toepassing is ontwikkeld. Ten slotte moet natuurlijk de startgoedkeuring (geïmpliceerd doordat de kick-offbijeenkomst heeft plaatsgevonden) plaatsvinden voordat een van de andere taken kan starten. Deze afhankelijkheden zijn te zien in figuur 27.
De kleurcodering toont nu het kritieke pad in rood; de logica van de afhankelijkheden laat dat kritieke pad zien. Dit kritieke pad bestaat nu uit drie elementen, en het niet-kritieke pad heeft geen invloed op het kritieke pad. Er zijn nog een aantal andere nuances over de omgang met taken, die in de volgende paragraaf aan bod komen. Maar eerst moeten we resources toewijzen en, waar nodig, de taken op het hoogste niveau ontleden.
Stap 5: Wijs projectresources toe aan de juiste taken
Voor elke taak zijn vermoedelijk één of meer resources nodig om deze te voltooien. Kolommen in het Gantt-diagram kunnen verborgen zijn, tenzij de verticale schuifbalk naar rechts wordt verplaatst. De namen van de resource-elementen kunnen rechtstreeks worden getypt in de kolom “Naam”. Standaard wordt 100% van hun tijd toegewezen aan de betreffende taak, maar deze instelling kan in het toewijzingsdialoogvenster worden gewijzigd. In het veld “Naam” kunnen meerdere resources rechtstreeks worden ingevoerd, samen met het percentage van de tijd dat aan elke taak wordt toegewezen. Elke resourcenaam wordt gescheiden door een puntkomma, zoals te zien in het bovenste deel van figuur 28 (gele rechthoek). In dit diagram is de standaardwaarde van 100% voor het aan het project bestede tijdpercentage aangehouden. Door op de tweede regel van het lint “Taakgebruik” te kiezen (magenta rechthoek), worden de toegewezen uren linksonder in het scherm getoond. Dit biedt een handige manier om te laten zien hoe elke taak is gedekt. Mogelijk wilt u de uren aanpassen om de projectleider tijd vrij te maken voor andere taken; probeer dat door de uren handmatig te wijzigen in de betreffende gele rij. Dit soort wijzigingen zal waarschijnlijk het totale aantal dagen voor de taak veranderen; het kiezen van een geschikt percentage kan een betere manier zijn om met dit soort resourceverdeling te beginnen. Daar komen we zo op terug.
We kunnen ook de optie “Resourcegebruik” kiezen (groene rechthoek in figuur 29) om te zien hoe elke persoon voor elke taak wordt belast. Vanuit dit perspectief is het wellicht eenvoudiger om te beginnen met het prioriteren van de werklast per persoon. Zodra u met deze prioritering van werk begint, is het waarschijnlijk dat bepaalde taken worden ingekort naarmate u percentages van de inzet aanpast, omdat ProjectLibre probeert automatisch te plannen. Het kan nodig zijn om handmatige planning te kiezen om parttime werk op de gewenste taken mogelijk te maken, de werklast te verdelen en toch het gewenste schema aan te houden. We komen hier uitgebreider op terug bij de bespreking van de functie “Histogram” en filteractiviteiten.
Stap 6: Werk taken uit en ontleed ze
Flexibel kunnen omgaan met het opsplitsen van taken is een belangrijke eigenschap van een goede manager. ProjectLibre maakt dit soort werk voor de analist gemakkelijker. Door een complexe taak in eenvoudiger taken op te splitsen, ontstaat een beter begrip van de onderlinge verbanden en krijgt u inzicht in het inschatten van de resourcebehoefte. Het brengt in vrijwel elk geval just-in-time-inzet van resources (zowel mensen als faciliteiten) in de planning. Voor ons voorbeeld “New Shower” worden in figuur 30 vier van dergelijke taakontledingen getoond. Bij ingewikkelder projecten worden waarschijnlijk veel meer ontledingen gebruikt, maar deze eenvoudige voorbeelden volstaan om het gebruik van het programma te illustreren. Merk op dat ProjectLibre inspringing gebruikt om de hiërarchie van subtaken aan te geven; deze functie voedt ook de ontwikkeling van de Work Breakdown Structure, zoals we verderop in de handleiding zullen zien, wanneer we opnieuw bekijken hoe taken worden gebruikt.
Stap 7: Evalueer het projectplan
Met een representatieve set ingevoerde taken en een aantal uitgewerkte subtaken is het projectplan al behoorlijk op weg. Het kritieke pad is wellicht het belangrijkste stukje informatie in deze rudimentaire structuur. Deze kennis is voor de projectmanager van groot belang. Analyse en verdeling van de werklast kunnen worden uitgevoerd op basis van de resource-informatie in de spreadsheets van ProjectLibre, nadat die invoer is voltooid. In het voorbeeld is deze informatie minimaal, net genoeg om te laten zien hoe deze inspanning kan worden afgerond. Voor de meeste projecten is het vastleggen van de benodigde resources een van de belangrijkste (en meest tijdrovende) taken. Taak- en subtaakrapporten kunnen op elk gewenst moment worden afgedrukt. Als later voor elke taak voltooiingspercentages worden ingevoerd en actueel worden gehouden, kunnen er statusrapporten worden gegenereerd die de voortgang tonen en waarmee u kunt beoordelen of de planning wordt gehaald. ProjectLibre gebruikt u het best als hulpmiddel om voortdurend de voortgang richting de projectdoelen te evalueren.